Una perla dalla rivista Harvard Business Review di Alessandro Di Fiore.
Senza allungarla tanto, ti lascio il gusto di leggere questo intrigante e ispirante articolo.
Ognuno come puó!
Abbi Gioia
Giannicola
(fonte: HBR del 09 maggio 2011)
Per le aziende di tutto il mondo è difficile trasformare delle buone idee in business di successo. Questo perché i processi e la cultura remano contro l’innovazione. Le aziende che sono in grado di proteggere le loro idee nei primi anni di vita hanno, di solito, una maggiore probabilità di portarle al successo.
Prendete, ad esempio, la Nestlè: il suo marchio Nespresso è diventato leader europeo del caffè espresso in cialde, con una crescita a tassi del 30% negli ultimi 10 anni. I dirigenti della Nestlè hanno dovuto affrontare tre nemici invisibili che hanno cercato di “uccidere” l’idea prima che fosse abbastanza forte per poter correre sulle sue gambe.
Il business di Nespresso è decollato quando ha smesso di puntare al segmento office e ha iniziato a commercializzare i suoi prodotti alle famiglie. C’erano pochi dati disponibili e dichiaravano un valore ipotizzato d’intenzione d’acquisto inferiore rispetto allo standard interno di Nestlè. Il team di Nespresso ha dovuto interpretare i dati con grande maestria per presentare al meglio la situazione al top management. Se il team Nespresso si fosse basata solo sulle ricerche di mercato – solitamente il primo nemico dell’innovazione – l’idea non avrebbe mai preso corpo.
Un altro nemico che Nespresso ha dovuto affrontare è stato il modello di business esistente. Il sistema Nespresso, una macchina per il caffè e capsule monodose, non si adattava bene alla distribuzione di massa presso i supermercati. Alla fine Peter Brabeck, CEO della Nestlé, ha dovuto creare una società separata e collocarla in un altro edificio. Solo allora la nuova unità, la Nestlè Coffee Specialties, ha potuto utilizzare un approccio imprenditoriale e sviluppare il nuovo mercato del caffè espresso in cialde per le famiglie.
Il terzo nemico di Nespresso è stato la cultura aziendale della Nestlé, che avrebbe potuto uccidere l’idea nei suoi primi anni. Ecco perché Brabeck ha portato in azienda Yannick Lang, responsabile marketing di 33 anni della linea Marlboro Classics alla Philip Morris. Invece di comportarsi come un tipico manager Nestlè, ha spinto l’idea in tutti i modi possibili. Essere un outsider lo ha aiutato a sfuggire dalla capability trap, ossia la tendenza degli esseri umani a ripetere ciò che si sa e si è fatto in passato. Ad esempio, Lang ha respinto l’opzione di vendere le capsule di caffè nei supermercati e ha dato il via alla creazione del Nespresso Club: chiunque acquista una macchina del caffè diventa un membro del club; il club processa gli ordini telefonici ed on-line dei clienti ventiquattro ore su ventiquattro e consegna le capsule a casa entro due giorni.
La lezione manageriale del caso Nespresso è la seguente: fate attenzione ai nemici nascosti dell’innovazione perché sono spesso i “figli” delle buone pratiche gestionali applicate in modo “cieco”. Le ricerche di mercato, il modello di business esistente, il processo di allocazione delle risorse, l’organizzazione per prodotto, ed il processo di pianificazione strategica sono spesso sul banco degli imputati. Se non identificate questi nemici per tempo e capite come sconfiggerli, la vostra azienda non sarà mai in grado di beneficiare di tutte le idee in suo possesso.
Il business di Nespresso è decollato quando ha smesso di puntare al segmento office e ha iniziato a commercializzare i suoi prodotti alle famiglie. C’erano pochi dati disponibili e dichiaravano un valore ipotizzato d’intenzione d’acquisto inferiore rispetto allo standard interno di Nestlè. Il team di Nespresso ha dovuto interpretare i dati con grande maestria per presentare al meglio la situazione al top management. Se il team Nespresso si fosse basata solo sulle ricerche di mercato – solitamente il primo nemico dell’innovazione – l’idea non avrebbe mai preso corpo.
Un altro nemico che Nespresso ha dovuto affrontare è stato il modello di business esistente. Il sistema Nespresso, una macchina per il caffè e capsule monodose, non si adattava bene alla distribuzione di massa presso i supermercati. Alla fine Peter Brabeck, CEO della Nestlé, ha dovuto creare una società separata e collocarla in un altro edificio. Solo allora la nuova unità, la Nestlè Coffee Specialties, ha potuto utilizzare un approccio imprenditoriale e sviluppare il nuovo mercato del caffè espresso in cialde per le famiglie.
Il terzo nemico di Nespresso è stato la cultura aziendale della Nestlé, che avrebbe potuto uccidere l’idea nei suoi primi anni. Ecco perché Brabeck ha portato in azienda Yannick Lang, responsabile marketing di 33 anni della linea Marlboro Classics alla Philip Morris. Invece di comportarsi come un tipico manager Nestlè, ha spinto l’idea in tutti i modi possibili. Essere un outsider lo ha aiutato a sfuggire dalla capability trap, ossia la tendenza degli esseri umani a ripetere ciò che si sa e si è fatto in passato. Ad esempio, Lang ha respinto l’opzione di vendere le capsule di caffè nei supermercati e ha dato il via alla creazione del Nespresso Club: chiunque acquista una macchina del caffè diventa un membro del club; il club processa gli ordini telefonici ed on-line dei clienti ventiquattro ore su ventiquattro e consegna le capsule a casa entro due giorni.
La lezione manageriale del caso Nespresso è la seguente: fate attenzione ai nemici nascosti dell’innovazione perché sono spesso i “figli” delle buone pratiche gestionali applicate in modo “cieco”. Le ricerche di mercato, il modello di business esistente, il processo di allocazione delle risorse, l’organizzazione per prodotto, ed il processo di pianificazione strategica sono spesso sul banco degli imputati. Se non identificate questi nemici per tempo e capite come sconfiggerli, la vostra azienda non sarà mai in grado di beneficiare di tutte le idee in suo possesso.
Alessandro Di Fiore è l’Amministratore Delegato dello European Centre for Strategic Innovation e Presidente di Harvard Business Review Italia. Potete seguire l’autore sul suo blog all’indirizzo www.ecsi-edu.eu/ecsiblogNota: Questo blog è stato tradotto dall’articolo originale pubblicato sul web site di Harvard Business Reviewwww.hbr.org il 22 aprile 2011
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